杰克韦尔奇如何完成GE历史上最大的组织变革 - 通用电气 - 工业新闻

时间:2019-04-05 02:56:27 来源:湖心路口门户网 作者:匿名



杰克韦尔奇是如何完成GE历史上最大的组织变革的?

2015/1/13 15: 16: 22

资源:

这是33年前发生的革命。

1981年是研究公司和经理的原因是,一个名叫杰克韦尔奇的人正处于历史舞台上,他今年才42岁。

韦尔奇对世界的影响并不比乔布斯差。

如果史蒂夫乔布斯创造了一个改变世界的产品,韦尔奇创造了“管理”的顶峰,并用这个神话来影响无数的企业家。

学习产品,找到工作。

学习管理,找到韦尔奇。

1981年,韦尔奇在任期开始时开始对通用电气进行全面改造,持续了近10年。

在20世纪90年代早期,韦尔奇在回顾这一变化时表示,通用电气赌博了。

无论是“一二”还是“分组努力”,在此过程中,尽管受到了巨大的外部批评,但最终还是将GE带入了快速发展的轨道。

韦尔奇是一位非常坚定的CEO。

当GE将电视业务转移到汤姆森的医疗部门时,整个美国都在炒锅,并说它放弃了这么大的市场。通用电气疯了吗?韦尔奇的解释是,电视业务未能实现前两名,而医疗业务有很大的增长空间。

果然,通用电气医疗集团成为未来的全球领导者。

“社区”是GE的文化和改变之路。具体含义如下:“团体与努力”旨在以简单明了的方式打破官僚主义,迅速解决组织问题。

来自不同级别和职能部门的众多员工和管理人员齐聚一堂,讨论他们发现的问题或高级管理人员的担忧。

成员应分成小组来审查“过去的做法”的一般假设,并就如何显着改善组织过程提出建议。“团队”团队将向“TownMeeting”中的高层管理人员提出建议,该团队将致电整个团队讨论建议,然后在现场做出决定。

改革组织的建议将分配给自愿“所有者”,他们将始终取得成果。——这是“团队合作”的本质。

本文基于GE如何进行“团队合作”。

阅读时,您可以感受到韦尔奇是一位出色的CEO,勇气和耐心,并以开放的心态将顶级顾问带入组织。

可以说,这些顾问是GE转型的推动者。

在公司内部经理内部有很多值得思考的事情。我会尽力将其标记以提高您的阅读效率。

本文的第一作者是密歇根大学管理学教授乌里克,他是一位非常受人尊敬的学者。

版权声明:本文来源为《通用电气模式》(机械工业出版社)。

该书于2005年以中文出版,译为《通用电气案例——群策群力的企业文化》(中国财政经济出版社)。

相比之下,翻译的机器版本比财务版本更精致,因此推荐此版本。

但是,估计你也买不到它......

我认为如果你在阅读之后想到两个问题会更好:

1.在GE的转型中,您认为什么是获胜因素?

韦尔奇之后,你认为下一位伟大的职业经理人是谁?

Dave Ulrich,Steve Kerr,Ron Ashkenas/Text

有一种方法可以证明“团队合作”是成功的,而且不再容忍我在公司的领导风格。

——杰克韦尔奇

大多数组织的改革是短暂的,几乎没有真正的变化。

但通用电气的改革进程有助于引发全面转型,即“团队合作”。

该公司在全球拥有数十万人,并在飞机发动机,灯泡和信用卡方面占有一席之地。它从20世纪80年代后期开始转变并持续到现在。

这一转变使通用电气能够简化官僚机构,加强其授权,并不断创造最有效的交易方式。

如果没有转型,通用电气可能只是一家普通的公司,而且由于它将“集体努力”放入自己的DNA中,通用电气可以成为世界上最受尊敬,最赚钱和创新的公司之一。 。

实质上,团队合作实际上是一个非常简单的概念。

它的前提是离工作最近的人必须最了解工作。

无论这些人在公司中的地位和地位如何,当他们的想法被当场激励并转化为具体行动时,整个组织将充满不可抗拒的活力,创造力和生产力。

通用电气已经举办了数十万次团队合作“代表性会议”,并且有无数的想法。

这也使GE能够获得地球上唯一取之不尽的资源 - 人们的想象力和活力。

小组的努力不像金星女神,它会从海里出来。

它源于杰克韦尔奇对通用电气未来的期望,经过数万次斗争,学习和共同努力,理想变为现实。

本章将从零开始描述这个故事。

思考

1988年,负责纽约克罗顿维尔通用电气管理人才培训中心的杰克韦尔奇和吉姆鲍曼在参观了位于肯塔基州路易斯维尔的通用电气家用电器公园之后回来了。

韦尔奇担心大型家电行业的产品质量下降和生产率低下,因此他找到了一线员工参加会议(很可能不会让经理们聚在一起),然后问他们能做什么做提高性能。

结果,他听到了同样的说法:“我们有很多想法,我们知道该怎么做,但没有人关心我们,没有人允许我们这样做。

“然而,当他问经理为什么不让下面的人实现他们的想法时,他们得到了一个不同的答案:”我们没有时间。

我们目前的管理人员数量仅为两年前的一半,但仍有许多工作要做。要处理的系统规则,要填写的表格以及要开放的会议都没有减少。无论如何,只要我们想尝试新的想法,我们就必须经过很多人才能获得资金。

当结果准备好开始时,时间已经过去。

怎么说这个? “一切都开始像说些什么。”

无论韦尔奇去哪儿,他听到的一切都是一样的。

工作人员有点儿,但没有运动的权力;虽然经理有权力,但他没有时间进行评估和审查。

组织运动是不被允许的,官僚机构也处于亏损状态。

虽然GE机器没有崩溃的危险,但它是摇摇晃晃的。

“尼日尔杰克”时代

当杰克韦尔奇在1981年开始改造通用电气时,显然这是不可预期的。

他是世界上最成功,最古老的公司,来自传奇的美国商界Reginald Jones。其创新范围从灯泡和涡轮发动机技术到Lexan塑料和工业钻石。甚至包括客户金融服务。

其组织过程包括分散管理,财务分析和控制,战略规划和管理培训。这些措施不仅是领先商学院的必要教学内容,也是整个商业社区的典范。

尽管GE取得了辉煌的成就,但它在1981年遇到了严重的问题。

权力下放导致“战略业务部门”激增,当韦尔奇接任时,总共超过150个。

过分强调财务分析和控制会造成太多管理。

由于有许多内部流程需要处理,GE的部门主要关注内部,无论市场如何变化。

决策过程既缓慢又繁琐,因此主要是纸上谈兵,缺乏实际行动。

虽然财务业绩稳定,但并不突出;它只会随着美国国民生产总值的增长而增长,但永远无法将其提升到新的水平。

韦尔奇认为,GE组织的封锁威胁着其生存,并决心重建这个世界上最成功的公司。

他首先要求每个业务部门成为市场上的第一或第二位。如果不能,商业主管将不得不“重组,出售或关闭”该部门。

这一措施使得一些韦尔奇认为“即使是上帝不确定的商业部门”也被大量合并,整合,重组和废除。长期以来与通用电气同名的企业,如小家电和电视企业,已经售出。

国家广播公司(NBC)和博格华纳塑料等高收益业务被该公司收购。

经过一系列重大整改,在20世纪80年代后期,通用电气将最初的数百个业务部门变为13个,每个业务部门都是市场上最好的业务部门之一。

改革:戏剧性

与此同时,韦尔奇还决定颠覆昂贵的官僚机构。

当官僚机构首次成立时,最初的目的是尽一切可能控制这个巨人。

但韦尔奇迅速削减了组织的层次结构,甚至连公司的主要部门都没有幸免。

在公司战略规划者被废除后,战略决策将移交给每位业务主管和韦尔奇。

业务本身将延长控制时间并简化人员,总经理将拥有更大的运营领导力。

每项改革都以战略需要为基础,目标是实现并保持最佳市场地位之一。

战略之外的所有人员和工作都被废除。

最终,有近20万人离开了GE,因为服务部门被出售,或者服务部门被遗忘,但原来的工作已经消失。

杰克韦尔奇因此被称为“中子杰克”——这种炸弹只会杀人,但不会破坏建筑物。

重建系统

在通用电气的推动下,美国的许多公司在20世纪80年代精简了他们的机构。

大多数人只看到精简以在短期内改善财务业绩,但很少有人知道在精简之后该怎么做,以使公司重回正轨或重获辉煌。

结果,一些公司已经消失。一些公司在转向安全之前经历了紧急危机。 IBM就是一个例子。

但通用电气是一个值得注意的例外,主要是因为杰克韦尔奇在精简组织后发起了第二波行动,即创建一个新结构来取代旧结构。

取代旧层和公司的助手涉及若干新的或重新设计的管理流程,例如年度战略规划和预算机制,组织和人力资源审查,定期运营审核以及定期内部审核。其中最重要的是企业执行委员会(CEC),这是一个简单的结构,是其他项目运作的中心。

该公司的高管包括GE的13个业务部门的负责人,几位主要的公司高管(财务,法律,人力资源),Welch本人以及他的副手Bosidi和Ed。 ·胡德。

该公司的执行会议每季度召开一次,后来成为GE的运营中心。

“来到费尔菲尔德”

在过去,每个企业高管都必须“去费尔菲尔德”报告他自己的商业项目。现在,所有业务主管都将收到相同的信息,包括来自其他主管和老板的信息。

这也使他们更加了解彼此,并可以交换资源和交换意见。

当业务出错时,他们会尽力弥补缺点。

此外,他们分享运营和组织方面的最佳实践,以减少问题的影响并避免错误。

如果要完成这些改革,GE的业务主管和经理必须对失败,管理战略和人员承担更大的责任,并始终关注客户。

但这也意味着他们必须调整自己的心态和行为,因为大多数GE的经理都是从公司内部晋升的,公司的教育理念是在行动之前仔细分析和自由裁量,文职人员和操作人员的职责。显然,在下达订单后,无论客户的感受如何,员工都必须这样做。

为了在经过大刀阔斧的改革后建立新的管理文化,韦尔奇重振和加强了克罗顿维尔的领导和管理人才培训职能。

该中心成立于1956年,旨在培养GE的管理人才。

为了让Crotonville再次满足公司的战略需求并成为调整公司管理风格的有效组织,Welch于1983年委托密歇根大学教授Noel Titch为克罗顿维尔工作了两年。

在Welch的全力支持下,Tiki为不同级别的管理人员开发了一系列课程。

通信概念

在20世纪80年代中期,韦尔奇开始使用克罗顿维尔作为个人观点。

他每个月乘直升机前往克罗顿维尔,听取各行各业的意见。他将站在“战壕”(即克罗顿维尔教育培训大楼演讲厅的中心),与管理人员讨论公司业务的现状,以及他们和员工对此有何看法。公司的改革措施。

在质疑,诱导和倾听的过程中,韦尔奇不仅依靠克罗顿维尔传达他的领导哲学,而且还掌握了公司的脉搏。

然而,韦尔奇在克罗顿维尔的评论几乎与1988年中期家电和其他地方的评论相同:虽然财务表现有所改善,但公司的组织结构调整进展顺利。但GE最基本的管理文化仍然无法摆脱官僚主义和官僚主义的缺点。

管理者依赖的是指挥和控制,而不是参与和授权。

每个级别的员工缺乏自信,不敢挑战旧的做事方式,除了韦尔奇本人,其他人不敢站在员工面前,并使用克罗顿维尔“trecky”对话来来去去。谈话的方式。

有太多的经理躲在他们的下属后面,不敢直接面对一线员工。

韦尔奇预计,20世纪90年代以后的全球竞争环境将进入战国时代。如果通用电气想要生存,就必须改变管理文化,这就是所谓的“企业软件”。

工作太多,人太少,感觉很虚弱

各级参与者,克罗顿维尔的工作人员和一些顾问一再提到“工作太多,人太少”。

这些持续的压力使情况更加紧迫,公司的员工态度调查和公司的定期意见调查也反映了同样的问题。

同样的答案,韦尔奇明白,过去几年艰苦的改革只会改变GE的战略,结构和成本基础,而且日常的工作方式并没有改变。

每个人仍然必须填写相同的表格,通过相同的审批流程,打开同一个会议,并撰写相同的报告。

唯一的区别是,正在努力的人数要少得多。

尽管人数较少,但情况仍然相同。

使节奏快速和以客户为导向的创新的官僚文章成为一个神话。

此外,整个公司的士气也很低。在Schenectady和通用电气的其他长期基地,长工厂通道和办公室走廊的员工越来越少。

没有人知道谁能找到答案,即使他们找到问题的答案,他们也不知道从哪里开始。

该公司三年内没有打印内部使用的电话簿,因为员工流动太快,不可能知道谁和确切的人数。

一位30岁的工程师担心,因为近一半的业务部门失踪了。如果他死在桌子上,可能需要几天才能被发现;即使它真的被发现,这个人也许我不知道他是谁。

这种悲剧现象可以在业务严重萎缩的部门理解,但即使是“好”的部门也有类似的现象。

GE的大部分业务都是市场上最好的业务之一,而且许多员工都是来自顶尖大学的优秀新人。

如果他们还没有进入公司,那些可以选择去Crotonville的人将表现良好或具有巨大的潜力。

他们迫不及待地想要实践韦尔奇新的GE愿景,但在他们各自的工作中,他们对旧的GE充满了无能为力。

1988年6月的一个晚上,一群人非常清楚地告诉吉姆鲍曼(他在蒂基的两年任期后接管了克罗顿维尔),他们已经心灰意冷了。

这些潜在的人已经为GE服务了四五年,公司有兴趣培养他们成为领导者,但这些人感到非常失望。

他们责怪鲍曼因其业务部门的弊病。当他们最终完成时,鲍曼抓住机会溜出会议室。

他担心他从未感受过如此深刻。

他经常听到老人,穷人或“坏”部门提出这些投诉,但参加研讨会的人来自医疗系统,塑料和金融服务部门,这些都是GE未来的希望。

在这些刺激的影响下,鲍曼在从家电公园回来的路上,鼓励韦尔奇将他对一般电气文化的看法转化为具体行动。

结果,他们一致同意:“我们已经找到摆脱系统枷锁的方法。这个过程被称为'团队合作'。”

从想法到行动

为了实现团队合作的理念,鲍曼于1988年9月举行了克罗顿维尔全人会议,其中许多人是教授或顾问。

面对场地内的30位管理专家,韦尔奇谈到了他对GEEngine的愿景,即建立一家具有财务,战略和组织成就的公司。

他强调,公司在财务和战略方面取得了很大进展,但在组织方面还有很长的路要走。

他还表示,公司应该建立一个“开放”的组织,以便每个人都有能力和意愿创新和服务客户??。

韦尔奇讲完后,他与大家讨论了如何实现这个想法。

然而,许多人怀疑曾经驱逐数万人建立“开放”组织的“中子杰克”可能只是谈论它。

在Crotonville会议结束后,Welch和Bowman继续研究团队合作的想法,最后开始出现这个过程的大纲:来自不同班级和职位的大量员工参与了团队,团队负责研究和简化工作。通过这种方式,高级管理人员必须在“代表会议”中接受或拒绝这些想法。

这是为了迫使他们参与讨论,以模仿克罗顿维尔的“trerp”体验。

一枪

两个人谈的越多,韦尔奇就越发现,如果这个过程运作良好,不仅可以消除多余的工作,还有助于建立他所追求的管理文化和组织成就。

此外,这一积极行为也可以创造一种与过去几年的精简和重组截然不同的新情况。

为了实现这一理念,韦尔奇指示鲍曼找到一些领导者来培训和改变管理专家,以了解如何将这一过程落实到通用电气的各个角落。

所以Bowman将Crotonville的长期项目经理Dick DePaula和新的Jon Biel分配到Wrotonville的一名局外人David Urich,共同讨论这项业务。如何建立韦尔奇所追求的新组织。

Yuric知道这可能是一个很大的项目,所以他找到了三个帮手,其中两个是哈佛商学院教授Ryan Schlesenger和Todd Jack,另一个是外部顾问。黛博拉沙;克罗顿维尔的经理是该运营的“管理团队”。这是1988年底的情况。

在此期间,商学院教授,??顾问和克罗顿维尔员工多次会面,共同制定集体努力过程的基本原则,以及如何将其落实到GE的各个角落。

大规模的企业文化变革

在接下来的几周内,团队管理团队和内部协调员Jon Bill和Dick DePaula对于在像GE这样规模庞大的公司建立新的管理文化非常困难。

一个原因是GE的13个主要业务部门的规模与50家最大的公司《财富》相当,而且他们的大部分业务分散在世界各地。

此外,每个业务部门的负责人都是务实和积极的,并且受到早期业务管理方法教育的深刻影响,因此他们可以抵制(或不做任何)改变。

但如果13位企业高管和更重要的公司员工的意见领袖不改变行为,GE最基本的管理文化就无法改变。

换句话说,团队合作的目标不仅是减少工作,而且还要改变13个超大型企业单位和公司的庞大人事管理文化。

就其本身而言,这可能是该行业历史上最大的企业改革,参与者并未遇到任何无根据的危机或直接需求。

由于参与该计划的范围很广,管理团队找到了许多领导者来培训和改变管理专家,包括Steve Kerr和Ron Ashkenas。

管理团队深知,专业知识的这一方面不应仅由一家大型咨询公司提供,而应由各领域最优秀的教授和顾问聘用。

这些人不仅必须能够赢得GE高级业务部门的信任,还能够共同努力,将集体努力变为现实。

通用电气一直聘请各界专家来开发和教授克罗顿维尔的课程,因为如果他们聘请顾问,他们只会自学课程,所以这次也不例外。

管理团队的目标是为GE的业务部门和关键人事部门指派一名“首席顾问”,然后首席顾问将根据需要找到其他人加入指定的GE业务或部门单位。第一批首席顾问“核心团队”迅速行动,他们于1989年1月3日首次在纽约机场酒店见面。

在Jim Bowman完成关于公司目标和目标的初步演示之后,核心团队开始了一系列工作会议,以探索如何使用业务以及如何将其应用于公司业务管理的初步想法。

从现在开始,团队合作已经走上了轨道。

容易明白

在1月的开幕会议之后,每位首席顾问都安排了一次与Bowman和Crotonville工作人员的访问,以访问GE的业务和职能部门。

正如预期的那样,大多数首席顾问发现GE的业务和职能领导者对这个想法几乎没有兴趣。

虽然杰克韦尔奇在最近的企业高管会议和1月在佛罗里达州博卡拉顿举行的执行会议上提到了团队合作的概念,并强调每个人(无论是否喜欢)都必须参加。

但就其意义而言,韦尔奇关注的是多少,以及自身有多大的自由裁量权,商业主管的观点是它是一个很大的问题。

例如,通用照明集团已经计划推出一系列商业战略研讨会,因此他们可以直接将这些研讨会作为集体努力来发挥作用。

飞机发动机业务部门受到戴明持续改进法的严重影响,因此管理层认为团队合作实际上是员工当前工作中的一个小项目。

通用金融服务集团认为它与实体业务部门的性质不同,并且没有官僚体系,因此团队合作不一定适用于此。

事实上,每个企业和职能部门都不希望立即实施团队合作。他们都有自己的条件,不采用流程的原因,以及符合团队目标的当前计划。

因此,他们中的大多数都受到公司指示和顾问的监督,但实际上还在等着看韦尔奇是否真的在玩。

只有公司审计师愿意成为韦尔奇新政的先锋,所以他们借此机会尝试了他们的努力。

但是,实施结果却大不相同,因为大多数审计人员只希望他们检查的客户组织“减少工作量”,但流程本身并没有相应调整。顾问的准备不足以应对那些充满热情并愿意战斗的公司接班人。

因此,虽然审计部门负责人认为团队合作潜力很大,但它不知道如何在自己的组织中实施。

说一个

当然,杰克韦尔奇从来就不是虎头蛇尾。

一开始,他经常与拉里·博西迪讨论,集思广益,要求企业高管推进进步,并试图让经理人找不到不练习的借口。

后来,韦尔奇承诺完全赞助第一年的费用,因此预算不能成为闪避的原因。

如果商业主管认为他和指定的首席顾问缺乏良好的理解,他们也可以要求替代(但在问两次后,韦尔奇会质疑商业主管是否在寻找借口)。

每个业务部门和职能部门的负责人也可以选择要讨论的主题和会议次数,但韦尔奇还宣布他希望GE的每位员工都能在1989年底与团队联系。

但在某些方面,企业高管别无选择,因为团队合作已经势在必行。

研讨会必须涵盖所有级别和职位,参与人数必须达到一定规模(约40人)。

业务或职能部门的负责人必须亲自主持代表的最后会议,并在做出决定后才离开会场。

此外,韦尔奇总会询问实施情况,以便行政负责人不能动。

没有人是

尽管上述规定相当多,但大多数首席顾问还发现,业务部门仍然有人同意汇集在一起??的想法。

韦尔奇的直觉是非常准确的,因为许多通用电气员工觉得他们被无用的工作所淹没,所以如果有机会打破官僚主义并使其变得更大,他们肯定会支持双手。 。

因此,尽管企业高管及其主管经常表示不愿加入,甚至认为他们受到集体努力的威胁,但仍有许多人希望尽快实施。

但是,这不是一件简单的事情。

像通用电气核电这样的高级管理人员说,在最近大规模裁员(从不到6000人到不到3000人)之后,该部门的官僚机构已经大大改善。他们还高兴地指出,他们最初是GE最受监管的业务部门,并且所有官僚机构都旨在向NRC,州公用事业委员会和各种其他政府监管机构发表讲话。

顺便提一下,第一年收集的信息表明,GE所有已知的一般官僚政策和流程中只有7%是由政府监管机构引起的。

GE能源业务部门的嘲笑和怀疑论者认为团队合作只是另一种伪装的裁员。

所以在开始时,它也被称为“Heads-Out”。

在这种氛围中,公司决定在第一次研讨会之前不做任何准备。

那些被邀请参加第一轮团队合作的人也被告知“理解和想象力都可以。”

至于团队合作的议程,主题和分组,它是由会议期间所有参与者提供的意见完成的。

矛盾平衡

当顾问和管理人员刚刚开始集体努力时,他们往往会遇到像核能部门这样的困境。

对他们来说,团队合作是一种“授权措施”,因此有必要“解放”员工,但这也是每个人都必须遵循的公司政策,因此不应受到个人喜好和不喜欢的影响。

这种信息同时具有两种含义。很多人不知道该怎么做。因此,一些顾问发现了一种修辞,即他们必须“通过文化改变文化”。

当克罗顿维尔的一名学生向韦尔奇询问他将如何以自己的方式实现目标时,韦尔奇也承认:“有一种方法可以证明团队合作是成功的,这是我的领导方式。不需要每个人都忍受。

“尽管存在这种困境,但抵抗和讽刺的声音一直存在,但首席顾问已经开始为通用电气的所有业务和职能设计第一波集体努力,重点主要放在”低成果“上。 “就是说,官僚机构可以轻松快速地消除或改变。”

以国家广播公司为例。顾问的第一次小组会议是简化分配资金的过程。

在通用金融服务部,财务部门的第一个目标是确定可以消除,简化,减少或转发的报告。在GE的核能部门,集团努力处理的第一个问题包括桌面日历,网关检查和信用卡报销。

对于GE的核电来说,第一组努力最重要的结果是每个人都开始相信它。

他们显然没有任何大问题,这足以说服最可疑的员工,无论集体努力是什么,它绝对不等于另一次企业裁员。

照明集团的集体努力

普通照明集团的第一批工作是早期工作的典型代表。

Ron Ashkenas当时被任命为首席外部顾问,为了准备他的团队合作,他于1989年1月底会见了行动负责人John Obi。

欧比是一位经验丰富的老总经理,也是一位出色的运营经理

特别是,他为Ron为照明集团业务提出了一些个人建议。他说:“如果你想帮助我们,最好先了解我们的业务。

通过这一过程,欧比已经确定了可能从集中工作中受益的几个领域,例如产品开发,营销流程,质量管理和客户服务。

选择产品开发作为第一组努力的主题,Obi希望在3月底之前举行,因为到4月份,他可以告诉Fairfield公司行政会议的所有人他“有表现”。

欧比和大多数通用电气公司的企业高管虽然愿意尝试这一措施,但不想对韦尔奇唱歌,但事实上,我有一个很大的问号。

在与Obi会面之后,Ron向管理团队报告了团队的内容,包括一般照明部门的负责人。

虽然每个人都非常热衷于“精简机构”和“团队合作过程”的价值,但团队中的大多数人并不乐观。

然而,他们都是优秀的通用电气老兵,所以我仍然愿意尝试一下。

因为每个人对集体努力的反应都是漠不关心的,所以照明团队的第一次团队合作必须取得不错的成绩。

Ron随后与设计团队合作筹划了第一个研讨会,其中包括工程副总裁(负责产品开发),人力资源副总裁和人力资源开发部门主管Carlo Pasmore,他也是一名内部项目经理。一起工作。在每个人的一致决议下,第一次团队合作将由五个产品开发团队的成员参加,这些团队跨越多个部门(成员背景包括工程,制造,营销,财务,产品管理,采购,国际,预测)。和质量等)。

团队合作的核心内容是如何通过减少不必要的官僚主义来加速每个部门的产品开发过程。

3月初,欧比向所有与会者发出正式邀请函。每个人还收到了这些材料的预览,包括几篇文章,关于团队合作的背景说明,以及五组的产品开发概况。

此外,组织者还发现了其他几个主人(内部和外部),向他们做了演示,并安排了附近餐厅的物流。

几个星期后,一切准备就绪,照明组的人们开始谈论将要发生的事情。

团队合作本身是在周二晚上的非正式鸡尾酒会和晚宴上开始的。

晚餐后,Ron Ashkenas和Carlo Pasmoore介绍了团队合作的过程,随后是一些轻松的团体活动,让每个人都有机会相互了解并缓解紧张情绪。

John Obi和他的一些高级管理人员也参加了鸡尾酒会和晚宴,所以很多参与者都有机会在非正式场合与他们见面,其中大多数都是第一次。

到第二天早上,团队合作正式启动。

John Obi首先简要介绍了通用电气的业务战略和照明集团在公司中的地位,然后专注于照明集团业务,一方面描绘了财务和战略蓝图,另一方面提出了个人对公司面临的主要挑战和机遇的看法。

短暂休息后,三位制造,营销和工程副总裁报告了每个部门的计划,并解释了他们应该如何与照明组的整体战略相匹配。

大多数与会者第一次听到了对照明组的一般性介绍,而主题发言人是高层管理人员,他们常常觉得自己的权重高,无法触及,有时甚至令人生畏。

为了让每个人都更多地参与讨论公司的战略,这些问题都是由“纪律小组”预先计划好的,这样每个人都不必等待其他人带头。这一小时的谈话非常热烈,过程进展顺利。

午餐后,所有高级管理人员都离开了网站,并由产品开发团队运营。

在主持人的指导和要求下,每个小组都做了一个简短的“情况分析”,看看哪些产品开发工作有用,哪些无用。

然后他们一起去研究阻碍进展的因素,以及如何将产品开发速度提高30%到50%,然后用所谓的RRAMMPO矩阵对头脑风暴的内容进行分类,最后根据实际情况进行分类发生了。 “可能性”和“对新产品和工作质量的影响”对这一长长的项目清单进行了整理。

当这一天结束时,每个产品开发团队都提出了很多建议,并在晚宴和晚会体育比赛中交换了很多意见。

周四早上,每个团队都有几位成员准备报告每个小组认为最重要的建议。

与此同时,其他人去“职能”小组(营销,制造,工程,财务)来研究各种团队建议对职能部门工作流程的影响。

这也导致了建议的某种程度的整合,因为每个人都发现每个团队都受到许多相同的制度障碍的阻碍。

接下来的60名参与者在早上剩下的时间里讨论了这些建议,确定了最重要的建议,并确定该组中的每个人都“在场”。

午餐后,John Obi和高级管理人员回到会场,代表们的会议开始提出并讨论了建议。

Ron Ashkenas在介绍议程时重申了基本规则。

重点是任何人都可以评论每一个建议,但只要讨论结束,John Obi必须决定是“去”还是“不”,其中一位主管会自愿实施该提案。

对于大多数参与者来说,这个规则不仅令人惊讶,而且更令人难以置信,因此每个人的脸上都充满了紧张和兴奋。

在接下来的三个小时里,奥比和他的经理听了几十条意见,其中一些是微不足道的,其中一些意义深远。

例如,欧比在代表会议上发现,产品开发团队每月花费半个月的时间来准备或组织不同性质的审核会议,而不是研究新产品。换句话说,每个新产品组都会召开一次审核会议,其中包括制造,营销,产品管理和工程的不同方面,每次会议都需要单独准备和返工。

当团队合作团队建议将这些评论结合起来时,欧比立即同意并等待韦尔奇的奇怪想法是否真的有效。

其他想法不太明显,工程师喜欢工程计划取消用于报告不同项目的时间分配和费用的“项目时间表”。

他们的原因是这个系统只用于政府项目(照明组没有这样的项目),数量不正确(系统每天最多8小时),根本没有人使用它。产品团队负责人必须知道谁负责该项目。

对于这个建议,欧比也同意了。

另一组建议合并制造和工程部门。

虽然欧比不同意,但在讨论中,他发现两个部门之间的沟通存在严重问题,原因还在于他自己的副总统。

代表们结束时,超过60人都感到疲惫和快乐。

John Obi和他的管理团队都看到了自由游戏的影响,他们突然开始理解为什么韦尔奇想要追求一个“开放”的组织。

换句话说,精灵已经被释放,不能再被退回。

再接再厉

1989年4月7日,首席顾问和Crotonville员工再次前往纽约机场酒店,这次是韦尔奇。

这位新顾问第一次听到了韦尔奇的期望。韦尔奇还听取了每位顾问的进度报告,包括公司的初步回应,看似有效的内容,以及接下来要做什么。

随着会议即将结束,韦尔奇鼓励他们加快进度,加倍努力展示不同的情况。

在韦尔奇的支持下,首席顾问和克罗顿维尔的员工也越来越好。

在接下来的几个月里,公司业务和职能的每个方面都会推动集中工作的进程。

许多业务部门已分配了多名全职内部顾问和首席顾问,以协调跨产品部门,地区和部门的流程。这个过程需要花费大量时间来教育,诱导,鼓励和培训,并帮助那些必须对团队合作负责的人发挥自己的作用。

首席顾问还找到了数十名外部顾问来帮助下属企业部门,但使用这些大型外部顾问还有一些问题需要解决。

咨询小组的成员并非100%意识到或同意团队合作的模式。有些人试图向内部合作伙伴引入其他改革,其中一些改革有助于团队合作,一些人会有所帮助。

尽管如此,在顾问和GE的内部员工开始合作之后,仍然有一群主持人经过培训和培训,能够在短时间内掌握高质量的专业技能。

尝试并挑战

对于GE的每个公司及其员工而言,集体工作的实施过程非常特殊,因为它是由无数人,伙伴关系,对话,辩论和谈判积累的。

一些主管在面对挑战时会感到轻松,一些主管对公开决策的要求感到不安。

顾问和政党经常谈论深夜,通过电话互相讨论,提出问题,并继续努力。

尽管金融和人力资源充分合作,韦尔奇也投入了大量精力,但情况依旧一塌糊涂。

但最终,通用电气的每一步都仍然非常合作。

过了一会儿,怀疑开始变成好奇心,好奇心变得快乐,员工尝试的意愿更是第一枪。

在1989年下半年和1990年,这种模式继续在整个GE上演。

商业和职能部门组织了头脑风暴研讨会,这个过程随着时间的推移而发展。

韦尔奇不仅要求公司高管在公司行政会议上讨论团队合作的结果,还要反复谈论克罗顿维尔和其他场合的团队合作。

汇集的员工J(这是现任顾问的现在姓名)每隔几个月与Crotonville人员会面,并经常与Welch会面以报告进度和交换意见。

1990年1月,通用电气的董事在博卡拉顿会面。

David Urich在向公众发表的演讲中指出,该公司已举办了100多场头脑风暴研讨会,而团队合作显然不如许多部门经理所希望的那么好。超越官僚主义最初的目的是减少官僚机构的“低洼果实”,但随着这个过程逐渐升温,其重点开始发生变化。

例如,在1989年中期,克罗顿维尔主持了一次全体会议。

当时,杰克韦尔奇看到了国家广播公司制作的关于如何利用集体努力精简官僚程序的纪录片。

读完之后,他指责工作人员只关注官僚主义。另一方面,他要求每个人在基本业务流程中使用他们的集体努力,例如订单输入,产品开发,客户服务和收集。所以整个公司都将此作为您业务流程的重点。

与此同时,团队合作越来越关注公司管理文化的变化。

虽然这也是团队合作的目标之一,但它没有得到应有的重视,因为打破官僚主义的目标太过重要。

但到了1989年底,韦尔奇,博西迪和克罗顿维尔的负责人开始将“快速,简单和自信”的概念作为团队合作的主要副产品。

基于这些想法,一些公司使用问卷调查和其他工具来评估进展情况。

在Jon Biel的领导下,外部专家和Crotonville的内部协调员共同改变了团队合作的问题。

在1990年初,业务流程的重点变得更加固定。

Crotonville和Fairfield的工作人员根据世界上表现最好的模型公司的经验构建了一套工具,使参与团队头脑风暴会议的人能够快速开发流程图并使用它们来识别流程改进。情况。

从那时起,这些工具已应用于团队合作。

到1992年,流程图成为GE的标准工作,并应用于整个公司的流程。

例如,当年2月,来自GE各公司的一群人参加了由通用电气首席财务官Dennis·Demerman主持的Crotonville大规模“汇款汇集”小组会议。

此次会议的目的是使用流程图和技术工具来显着改善GE的现金流,从而使公司的营运资金达数亿美元。扩大实施,多方参与

1991年,随着公司业务的全球化,该团队也被GE用于其遍布全球的各个公司。

与General Lighting一样,主要策略是将匈牙利最大和最古老的企业—— Tongslam Lighting整合到GE家族中。

团队合作已经成为一种教学活动,将西方管理的一些基本概念传递给匈牙利的管理者和员工,包括单位成本,产品利益,费用管理和收益。

不久之后,团队合作被用来整合Thornlam和英国的Thorn Lighting,组建新的GE Lighting Europe,同时也将General Lighting Group变成了一家美国公司。一家全球性公司。

1992年,GE还采用各种创新方法来控制工程网络的版权,以解决职能部门之间的摩擦和对抗。

这方面的一个例子是GE Power Systems,它已经实施了金融和制造部门的共同努力。

财务经理首先发言,解释他们为工厂采取的财务措施将如何完成。

然后,制造部门的参与者开始向财务部门解释通常由财务指标引起的投机态度和异常行为。

因此,在下一次,所有参与者将共同修改和设计,看看哪些措施能够有效地实现财务控制的目标,而不是产生过去的适得其反的结果。

随着GE的公司对如何描绘流程变得更具响应性和更多知识,下一个对象自然是客户和供应商。

1990年举行了以客户为中心的第一次试验,目标是GE Appliances和Sears。

这两家公司最初是竞争对手,而且由于西尔斯实施了“品牌优先”的新零售战略,它现在已经建立了联盟关系。在这项集体努力中,两家公司找到了寻找通用电气的新方法。该产品,让它去西尔斯的商店展示,并提供完善的客户服务。在两年内,GE的所有业务都与客户和供应商合作,有时跨越供应链中的多个节点。

例如,一旦集体努力被称为“将军会议”,因为它的目标是通用电气和一些向通用工厂提供产品的通用公司,如照明,电机和电气设备。

经过这一共同努力,GE的工程师帮助通用汽车的工厂将总能源成本降低了15%,通用电气和通用汽车达成了“优先供应”协议。

培养内部能力

1992年底,集体努力进程渗透到整个GE。

用Steve Kerr的话来说,它从“不自然的地方的不自然行为变为自然地方的自然行为”。

“超过十万人参与了这一过程,公司的生产力普遍提高,并节省或创造了数亿美元。

现在的挑战是将这一过程制度化,并确保公司拥有足够的内部能力来保持其发展。

实施的第一步是培训主持人和内部顾问,并在整个公司实施这种方法。

GE开发了数十种类似的培训方法,培训了数万人。

与此同时,有许多公司专注于培训高管,让他们知道如何成为推动者和领导者。

这些努力终于得到了回报。 GE的中高层管理人员不仅要学习如何组织他们的集体努力,还要学习如何成为“改革的发起者和领导者”。

因此,在1992年和1993年,一些外部工作人员与克罗顿维尔工作人员合作,制定并实施“加速改革进程”,作为团队合作的后续行动。

这一过程借鉴了其他公司的经验,使组织各级管理人员能够促进大规模改革,学习如何协调整个改革工作,包括沟通,高层支持以及建立评估和奖励机制。 。等待。

每个小组都参加了第一次研讨会,以了解有效改革的要素并制定自己的计划。

然后他们又花了两个月实际实施这些计划,其中一些还必须依靠团队合作的力量。实施后,各小组将再次举行后续研讨会,以加强培训和分享经验。

无尽的过程

尽管十多年前出现了团队合作,但它仍然对GE的运营方式产生了深远的影响。

此外,它还在不断发展壮大:一开始,它专注于消除官僚主义,后来重点转向业务流程,客户和加速改革。

在20世纪90年代末,团队合作成为GE推动六西格玛质量管理的基础。

进入21世纪后,它已成为数字和电子公司运作的基础。

但总的来说,团队合作的基本概念是相同的,即找到每个人,给他们管理或业务问题,让他们思考新的想法,找到改进的方法,然后立即决定实施哪个计划,并通过实践来学习。

“快速,简单,自信”是杰克·韦尔奇经常引用的一句话,他也被认为是“组织成就”。

由于这种状况及其一流的财务和战略业绩,GE已成为世界上最好的公司之一。

但“快速,简单,自信”的尴尬并不是秘密,它在每个人面前,都可以适用于所有组织。

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